第五、日常工作中，店长要坚持工作质量和工作标准。以猪肉为例，如果我们员工懂得分割猪肉那就会提高商品的附加值，如果我们的员工不按标准去随意分割猪肉，那么就会大大降低商品的附加值。由于没有严格按标准去分割，会影响到猪肉的销售，销售不好，就严重地影响毛利的完成。由此看来，高标准可以为门店带来高销售和高毛利。
第六、在日常工作中，店长要善于授权。作为一店之长，我们必须学会授权，自己花更多时间去思考经营管理上的问题。如果授权恰当，门店的工作开展就会顺利，反之，则门店的工作就会出现问题。店长在授权前必须做好授权的培训工作，以培养下属解决问题的能力。另外，店长要意识到授权是有风险的，门店出现问题责任在店长，而不是在主管、领班。店长要明白只有授权不授责，才可以让主管、领班在失误中不断提升和成长，让主管、领班快速成熟。同时，店长需要把这种“领导就是教练”的文化传播下去，让主管、领班学会这种处事方法，以指导和培训下属。
第七、在日常工作中，店长要保持积极的心态。店长自然会面对挑战性目标，面对激烈的竞争，店长的压力是最大的。正是这种压力，推动了超市经营管理的发展。作为店长无论遇到什么困难和压力都不能在员工面前抱怨，因为自己的情绪会感染给门店全体员工。当店长满腹牢骚时，员工已经有了完不成目标的借口。
第八、在日常工作中，店长应该具备把握方向和处理大局的能力。不被日常琐碎的事情所纠缠，把主要精力放在销售业绩和控制经费及内部管理方面。一个门店的店长在处置工作时，首先保证门店收益做加法，在总体成本费用相对低的前提下，保持高增长的指标。
我们店是一家社区店，从顾客与门店绩效来看，因为周围的流动人口比较少，会使门店的来客数量受到一定的影响。故而我们以单纯增加来客数作为门店销售业绩的提升，显然不可行。另外一方面就是如何提高客单价。因为周围的消费群体主要是以购买日常生活必需品为主要目的，长此以往已经形成的购买意识使其很难增加在门店的客单价。
以服务社区为前提，应该从以下方面着手。
一是增加经营品类。
我们要突破现有商品局限性和发展的空间，就应该把增加经营项目列为首位目标，切不可以惯有的经营方式进行。应该把一些以前没有，但周围群体需要的经营项目纳入到新的经营当中来，从而达到提升整体经营业绩的目的。
二是提高有效商品的引进。
连锁超市的商品定位并不都是一样的规模，一样的配置，我们的门店在不同的社区范围内要形成各自的特色，从而成为社区内的购物中心。
三是增加消费者的入店次数。
固定的消费群体以及固定的消费使得顾客已经形成一种潜在的消费时间段，例如有部分人喜欢在周日进行统一购买，有些顾客喜欢在周三进行购买等等，那么就要突破这种消费的模型，使周围的消费者变每周一两次变为每周三四次，这样就要前边两项的支持和配合才能把消费者吸引进来。
四是进行商品的错位经营。
所谓的商品的错位就是指和竞争对手的商品错开。以顾客的需求为主要目标，与其他竞争者之间实行错位经营，从而避免过多的竞争影响到毛利率的提升。
以上四点也并非全面，比如在服务质量等方面也要进行必要的调整，总之从每个细节做起相信门店的销售一定会大幅度提升。返回搜狐，查看更多