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从社交电商到会员制电商，云集供应链的变与不变。
文来源：物流指闻（ID：wuliuzhiwen）
5月3日晚，云集微店在美国纳斯达克上市，开盘价13.42美元，较发行价11美元大涨22%，市值超29亿美元。其也成为了继拼多多后，国内第二家赴美上市的社交电商企业。
从2015年成立，到2019年上市，云集微店前后用了不到4年时间。它，是怎么炼成的？
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淘宝起步，身价追平王兴
资料显示，云集创始人兼CEO肖尚略持有云集46.4%股权，为最大股东；钟鼎创投和Crescent Point Group是云集两大非自然人股东，分别持股13.7%和10.5%。以上市当天收盘价计算，肖尚略身价超过了14亿美元，和美团的王兴等并驾齐驱。
作为云集创始人，肖尚略为人很低调。和其有接触的人评价说：肖尚略学历不高，但颇具商业头脑。这一点，在其创业过程中体现的很充分。
2003年，淘宝刚刚起步，肖尚略从汽车香水那里得到了灵感，因此从汽车用品领域杀入了电商领域，创办了小也香水，小也香水也成为第一批登录淘宝的店铺，后来成为了全淘宝第一家三金冠店。到了2012年的时候，小也香水以12%的市场份额成为淘宝香水类目的行业第一。
也是从这时开始，肖尚略开始尝试“社群电商”：小也香水做了几百个QQ群，每个用户群一两千人，通过QQ群维护老客户，做用户互动沟通，增加用户粘性复购率，引导用户下单，以解决用户问题。
“小也”香水的创业历程，让肖尚略积累了丰富的电商经验及供应商资源，而社群方面的尝试更为其思路打开奠定了基础。2010年，肖尚略又开始创办淘品牌——素野，而这则为后来云集的直销模式做了产品的基础铺垫。
随着移动电商时代悄然来临，2013年起，基于微信朋友圈卖货的商业生态崛起。肖尚略研究起了微信公众号，他花钱请了四五十名导购员，让他们利用公众号，通过一对一的互动营销售卖小也的美妆产品。但这一尝试最终失败，业务没有开展起来。肖尚略后来反思说“因为他们只是当成一份养家糊口的工作，并没有创业的想法。”
而后，肖尚略将目光盯上了微商群体，他在想：有没有可能搭建一个平台，既能帮微店主解决进货发货、客服等难题，又能借鉴微商裂变特质，把数以万计的微店主联合起来，形成一个流量网络。
2015年4月，带着这一想法的肖尚略从杭州飞到深圳，找到了在腾讯微信电商部门工作的郝焕和资冰冰，三人畅聊一个多小时后，云集的雏形诞生。
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S2b2c模式，实现懒人开店
除了同为赴美上市的社交电商企业，云集微店与拼多多还有很多相似的地方：均成立于2015年，从上线到走向二级市场，前后只不过3、4年时间；均带有一定的争议，拼多多的主要问题在于假货问题，云集微店因为会员制存在分销模式，也存在传销争议。
但二者的商业逻辑又有不同，云集微店上的商品均为自营商品，同时自建仓库存储，配送由第三方完成；和拼多多“为你省钱”不同，云集微店也不主打拼团，而是以“帮你赚钱”的逻辑，集结店主，锁定用户。
按照湖畔大学教育长曾鸣教授的观点，云集属于S2b2c模式。S是一个大供应链的平台，会大幅度提升供应端效率。b是大平台对应的万级、十万级甚至更高万级的小b，小b会完成对c的低成本实时互动，理解客户的需求。再利用S供应端平台对设计、生产和运输等的协同能力，完成对客户的定制化服务。
这种模式在云集表现为：S是云集集成的一张大服务网络，包含六朵云，即精选式采购和平台化支持，通过这六朵云的支持，赋能小b，即个人店主，个人店主利用社交工具传播商品信息并进行售前和售后服务，可以说小b部分代替了传统广告媒介和渠道，借助个人信用，服务于c即消费者。这种模式大大降低了参与零售的门槛，把传统由专职人员进行的商品推介工作社会化、兼职化。
按照肖尚略的说法，“我就是要帮懒人开店”。为了实现这个目标，云集也尽己所能将经营门槛降得更低：
供应链环节：精选sku，打造中央厨房式供应，“宽、少、精”的选品策略，通过集中采购保证低价；与数十家国内外一线品牌达成战略合作，使得对店主的选品能力和议价能力的要求降低。
营销环节：中央后台高质量文案图片输出，及时更新产品知识介绍，商品一键分享至各社交平台。
IT系统环节：最简化的开店步骤和简便的CRM系统，便捷的数据分析工具和销售工具。
这种模式，解决了初代微商既要囤货，又要卖货，还有负责物流和售后的痛点，只需要交三百多块钱，就能开店成为店主。云集也得以聚焦了大量的微商资源，获得了爆发式的用户增长。根据云集的招股书显示，2016年、2017年与2018年云集平台的卖家数量分别为250万、1690万与2320万。
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云集式物流：仓储自营，配送外协
除了供应链的搭建，云集还把物流变得更简单，当然这是对店主而言。
肖尚略把云集的物流全部独立出来，和第三方物流公司合作，自建了专门的仓配系统。同时，他也将京东华东区的仓配负责人挖到云集，负责管理整个仓配物流，并重新规划整个云集物流体系。
云集物流总监骆其良曾对物流指闻介绍，相比搜索电商，以云集为代表的社交电商有几个特色：
首先，订单更下沉。云集上的店主有可能在城市，也有可能在农村，云集的订单在三到五线城市的占比也更高一点。
其次，订单结构分布更广。全国31个省市，比重非常均匀，包括新疆、青海、陕甘宁等西北地区，与其他省市并没有太大的差别。
再次，订单起伏更大。云集几乎每个月有两次大促，每次大促都是一个波峰，基本上是平常单量的三到五倍。
为此在物流方面，云集通过单量精准预测、全国分仓布局以及协作物流，资源共享，实现了个人店主的一键发货。简单的说就是商品直接由云集自有仓库发出，由三方资源进行配送。
1.自营仓储
云集在全国七大区域，以大区仓+前置仓模式，实现了分仓布局。招股书显示，截至2018年12月31日，云集微店拥有的自建仓库设施包括17个中央仓库、17个区域仓库、5个前沿配送中心和2个超市仓库，总面积约323517平方米，分布在23个城市。
此外，云集方面此前也曾透露“3300计划”，即3年300个前置仓，陆续覆盖全国大多数的地级市。同时，云集还将在系统、运营、资源三大方面，通过定制化仓储WMS系统、标准化的仓储作业流程、供应商预约送货门户、雷达物流监控、系统专业的物流解决方案等技术创新，全方位赋能前置仓建设。利用“大区仓/综合仓+前置仓”的物流配送模式，保证未来云集95%以上自营仓订单实现“次日达”。
2.配送外协
除了自营仓储，配送方面云集则通过联手EMS、顺丰和“三通一达”提供当日或隔日达速递服务。而在2018年5月10日，云集还和顺丰、韵达、EMS、京东、百世等20多家物流服务商进行了战略签约，意在全面升级智能物流体系。会上，云集联合创始人兼CTO郝焕透露，云集将重点推出智能干线业务，打造“供应商-集货仓-前置仓-消费者”的全链路物流体系。
郝焕介绍，按照传统物流方式，品牌商出货需要自选物流发货，自行解决异常信息，往往导致发货数量与计划不符，难以保证发货时效。在云集智能干线的参与下，云集可以和品牌商提前制定提货计划，每日跟踪实际提货与计划数量，每日播报运输进度，实时跟踪提货、运输、预约、送仓。
“在满足云集平台自身物流需求的前提下，云集智能干线未来还将进一步升级，将物流能力开放给更多的品牌商，帮助更多品牌商建立低成本触达全国消费者的物流体系，真正做到让中国没有偏远地区。”
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新定位：做“中国版的Costco”
不过如前文所述，云集的模式也面临着“传销”的质疑。
2017年，滨江区市场监管局对云集作出过行政处罚，合计罚没9584106元。案例介绍中描述：当事人利用“云集微店”网络购物平台，以 “交入门费”、“拉人头”和“团队计酬”的行为开展网络传销行为，违反了《禁止传销条例》，滨江区市场监管局依据《禁止传销条例》第二十四条的规定，依法予以查处。
其后，云集微店对其经营模式作出了调整，包括会员模式的收费、云币不能提现只能用于换取优惠券等。其中最大的调整，就是取消了原来的“多级分销”体系。把原本的“店主-导师-合伙人”三级构架，变成“店主-主管-经理”的模式，其中主管、经理属于公司服务团队，与公司签订兼职劳动合同，财务收支由公司总部统一核算。
肖尚略称，调整后的云集店主只能赚取卖货的收益，并增设了第三方服务商模块，为店主提供培训与服务，云集则根据综合业绩，向服务商支付培训和服务费用。
而在接受处罚和进行整顿之后，云集也提出要从社交电商向会员制电商的转型：新的定位是会员制电商，愿景则是做“中国版的Costco”。
其对标的Costco，被认为是会员店鼻祖。Costco在美国上世纪80年代就开始推行会员制，如今其大部分利润来自会员收费。2018财年财报显示，Costco在全球范围内有9430万会员，该财年会员费收入31.4亿美元，而净利润则为31.3亿美元，这意味着Costco的净利润几乎就是来自会员收费。
不过Costco和云集微店又有不同，表现在选品上，Costco是高品控、低毛利。
高品控：Costco的商品种类不算多，大多是家庭经常性购买品，每种商品它通常只卖一两种相对优质品牌，同时利用高性价比的自有品牌如占据消费者的心智。
低毛利：因为从供应商直接大量采购，周转率快，所以能拿到最低批发价。对下游消费者，再以极具竞争力的价格售出。
而目前，云集微店的收入仍主要来自商品销售。招股书显示，云集微店接近90%的营收来自商品收入，2018年会员收入的占比仅12%，与Costco相比仍有非常大的距离。另外从商品价格上，对比其他平台，云集也没有显著优势。
而以上也只是表象，从社交电商转为会员制电商，在运营上，云集也面临很大挑战：社交电商重视拉新；会员电商强调对已有用户的精耕细作，平台需想尽办法增加用户的购买次数。
云集管理层去年底曾表示：目前商业逻辑发生了很大的变化。在S2b2c模式，云集主要考虑b端的需求，但会员制电商其实是2C的逻辑。“当你做2b的时候，其实不需要太多产品，只需要为b端提供好卖的爆款商品即可。但一个C端用户的需求是非常宽泛的，云集需要让产品更加丰富才行。”
在产品形态上，云集发生了很大的改变。进入云集App，可以看到云集主要通过三种形式做销售——闪购、超市和精品虚拟商店。闪购即限时特卖；超市的定位是网上杂货铺，满足日常所需；而精品虚拟商店则是用专柜的形式，销售特定品牌的产品。并且非会员用户登录，在产品详情页上看不到分享赚钱相关的内容。
另外，云集的精选会员电商战略也升级为会员电商C2M战略。去年5月，云集启动了“品制500”战略，在探索C2M模式上，除了产品研发工作中通过社交电商帮助工厂和品牌反向定制爆款商品，云集还成功实现了用户到工厂的直连，缩短供应链的库存、物流、总销、分销等中间环节。
会员制新模式下的选品标准是，服务中产阶级人群，覆盖其80%的日常消费。为此云集提高了SKU数量。据锌财经报道，云集计划2019年上线100款SKU，2020年上线达到200款。另外，2019年，云集还成立了专门的超市运营团队，建立七大超市仓，提升配送效率。
会员开始成为云集业绩的主要贡献者和增长动力。根据招股书，截至2018年12月底，云集平台付费会员（即购买礼包或通过付费方式享受批发价的会员）的数量累计740万人，在三年内实现了付费会员数量翻三番。2018年，云集66.4%的GMV来自会员购买。
结语：
在中国，太多的人有一个做Costco的梦。拼多多创始人黄峥曾表示，拼多多未来希望的发展方向就是实惠与乐趣相结合，形象一点的比喻是——做一个“Costco和迪士尼”的结合体。
而正在转向会员制电商，意欲成为“Costco”的云集还面临着法律层面的风险。云集在招股书中也坦承，“新的法律、法规或政策也可能在未来颁布，但并不能保证我们目前的商业模式将完全符合新的法律、法规或政策。如果我们的商业模式在未来被发现违反，我们将不得不做出调整我们的商业模式或停止我们的某些商业活动，有关政府当局可以没收任何非法收益并处以罚款，这将对我们的业务产生重大不利的影响。”
不过，时代在变，云集也在变，未来或许也将有新的突破和创新。
本文资料参考：
投资家 《云集上市，四年缔造了一个电商神话》
虎嗅网 《云集赴美IPO，社交电商向另类“会员制”电商蜕变》
腾讯新闻 《云集能成为Costco的“中国门徒”吗？》
CharlieChio 《云集到底是什么？》